Einführen von Projekt- und Mehrprojektmanagement

Zu Beginn des PPP-Einführungsprojekts geht es darum, die Hintergründe und die Motivation zum geplanten Vorhaben zu ergründen: Weshalb wird das Vorhaben jetzt gestartet? Liegen z. B. externe Zwänge vor? Wer war der Initiator des Vorhabens? Wer ist Auftraggeber? Des Weiteren gilt es, wesentliche Erfolgsfaktoren zu prüfen. Steht das Top-Management hinter dem Vorhaben? Besteht die Möglichkeit zur offenen Kommunikation zum Vorhaben? Welche Möglichkeiten zur Einbindung der Mitarbeiter bestehen?

Ebenso ist eine Abgrenzung vorzunehmen. Auf welche Organisationsbereiche soll sich das PPP-Einführungsprojekt beziehen? Welche handelnden Personen können identifiziert werden? Wer ist in welcher Form einzubinden? Welche Organisationseinheiten und Umfeldgruppen sind beteiligt oder betroffen? Alle „bewegenden“ Kräfte sollten einbezogen werden – sowohl diejenigen, die dem Vorhaben positiv und engagiert gegenüberstehen, als auch solche mit einer eher skeptischen oder ablehnenden Sichtweise (Promotoren, Skeptiker, Bremser, Widerständler). Die Motivation der Beteiligten und auch die der betroffenen Organisationseinheiten und Personen sind zu hinterfragen. Hieraus werden Maßnahmen zur Einbindung und Beteiligung bei der Verfahrensfestlegung abgeleitet.

Aus einer Betrachtung des internen und externen Projektumfeldes kann eine Kerngruppe zusammengestellt werden, die das PPP-Projekt weiter entwickelt. Aus diesem Kreis ist dann auch die Projektleitung zu bestellen. Ist die Kerngruppe zusammengestellt und die Projektleitung definiert, sind die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass im Team eine normale Projektdefinition und Projektplanung durchführt werden können.

Phase 1: Projektinitialisierung und Auftragsklärung – zusammengefasst:
– Hintergründe und Motivation klären,
– Erfolgsfaktoren prüfen und Erfolgsbestimmung zur aktuellen Projektsituation,
– Systemabgrenzung vornehmen und beteiligte Organisationsbereiche bestimmen,
– Beteiligte und Betroffene ermitteln und Projektorganisation definieren,
– Motivation der Beteiligten und Betroffenen prüfen,
– Berufen der internen Projektleitung,
– Festlegungen zu den Mitgliedern des Kernteams und der Projektorganisation des Einführungsprojekts,
– Externe Unterstützung festlegen,
– Projektplanung, Zielplanung durchführen,
– Projektziele festlegen.

In jeder Organisation bestehen Praktiken zur Projektabwicklung oder auch zur Umsetzung der Unternehmensstrategie mithilfe von Projekten. Diese sind zum Teil sehr nützlich und bereits tragbar und sollten in ein neu zu gestaltendes Verfahren aufgenommen werden. Andere notwendige Erfordernisse sind noch nicht ausreichend ausgeprägt oder fehlen ganz. Daneben sind oft bereits konkrete Maßnahmen zum Projektmanagement durchgeführt worden, wie z. B. die Anschaffung einer Planungssoftware. All diese Dinge gilt es zu ermitteln, um ein vollständiges Bild zum aktuellen Stand des Einzelprojekt- und Mehrprojektmanagement zu erhalten.

Da Veränderungsvorhaben die gesamte Organisation betreffen, kann es sich insbesondere bei großen Organisationen lohnen, die Perspektive einer großen Anzahl von Führungskräften und auch Mitarbeitern bei der kritischen Bestandsaufnahme aufzugreifen. Eine hohe Beteiligung ermöglichen z. B. Befragungen oder Großgruppenveranstaltungen in Form einer Open-Space-Konferenz oder einer Zukunftswerkstatt.

Für die kritische Bestandsaufnahme eignen sich weiter Methoden und Techniken aus dem Veränderungsmanagement, wie z. B. Interviewtechniken, besonders konzipierte Workshops, schriftliche Mitarbeiter- oder Führungskräftebefragungen oder das Instrument der Selbstbewertung. Zur Ermittlung des Standes zum Einzelprojekt- und Mehrprojektmanagement eigenen sich zudem erprobte Instrumente, wie z. B. Reifegradmodelle nach IPMA, PMI oder Prince2, das Project Excellence Model oder die einschlägigen DIN- (DIN 69901 und 69909) und ISO-Normen (ISO 21500). Als Ergebnis dieser Untersuchungen erhalten wir ein detailliertes Stärken-/Schwächenprofil der Organisation.

Im Anschluss daran gilt es, die Ergebnisse der kritischen Bestandsaufnahme auszuwerten und daraus Schlussfolgerungen zu ziehen. Die Auswertung und Vorbereitung der Bewertung erfolgen zunächst im Kernteam. Die Bewertung der Ergebnisse und das Ableiten von Maßnahmen erfolgt in einem ersten Schritt idealer Weise in Zusammenarbeit mit den eingebundenen und betroffenen Organisationsbereichen. In einem weiteren Schritt erfolgen die Bewertung und das Ableiten von Maßnahmen durch das Top-Management der Organisation bzw. durch die beauftragende Organisationseinheit. Eine Detaillierung und Präzisierung der Projektdefinition und der Zielbestimmung des Projektes schließen sich an.

Phase 2: Kritische Bestandsaufnahme und Standortbestimmung – zusammengefasst:
– Auswahl eines geeigneten Instruments zur Bestandsaufnahme,
– Mitarbeiterentbindung bei der Bestandsaufnahme klären,
– Kritische Bestandsaufnahme (Ist-Analyse) durchführen,
– Auswertung der Ist-Analyse und der Stärken-/Schwächenbestimmung,
– Ableiten von Maßnahmen zur Verfahrensentwicklung,
– Ableiten von Maßnahmen zur Qualifizierung der eingebundenen Mitarbeiter im Projekt,
– Ableitung von Maßnahmen mit besonderem Aufwand, z. B. Auswahl und Einführung von Software und deren Anbindung an ERP-Systeme,
die als Teilprojekt besonders zu behandeln sind,
– Detaillierung und Präzisierung der Projektdefinition und der Zielbestimmung des Projekts.

Bei Projekten zur Entwicklung und Einführung des Einzel- und Mehrprojektmanagement ist es unumgänglich, dass sich die in das Projekt eingebundenen Personen mit dem „State of the Art“ des Projektmanagement, wie es heute praktiziert werden kann, befassen. Ebenso ist es ratsam, sich mit den Erfahrungen anderer branchennaher Unternehmen zu befassen.

Die Stärken-/Schwächenanalyse zeigt den aktuellen Status der Organisation zum Projektmanagement klar auf. Hieran orientiert, können nun die für die Organisation wichtigen Inhalte für das Beschaffen von externem Wissen abgeleitet werden. So wird es z. B. möglich, eine speziell auf die Organisation ausgerichtete Qualifizierung zu konzipieren. Die Einbindung der Personalentwicklung ist hier ratsam. Die Projektmanager erhalten z. B. eine grundlegende Ausbildung nach dem 4LQ-System der IPMA. Für andere am Projektmanagement-Verfahren beteiligte Personen, z. B. den Portfoliomanager, können besonders konzipierte Seminare und ein Coaching entworfen werden. Ebenso können zu weiteren spezifischen Themenstellungen des Projekts, wie z. B. zur Auswahl und Einführung von Software, die erforderlichen Qualifizierungen und die externe Unterstützung festgelegt werden. Auch Fragen der Auswahl eines Standard-PM-Verfahrens können nun beantwortet werden.

Phase 3: Externe Orientierung und Qualifizierung – zusammengefasst:
– Einbindung der Personalentwicklung,
– Festlegen der Inhalte der Qualifizierung für spezifische Zielgruppe,
– Schulung des Kernteams,
– Planen und Durchführen der Qualifizierung für die in die Verfahrensentwicklung eingebundenen Personen,
– Klärung und Beschaffung zur externen Unterstützung von Beratungs- und Qualifizierungsleistungen,z. B. durch das 4LQ- und 4LC-System.

Durch die bis hierher erfolgten Schritte wird es möglich, dass das verantwortliche Team zusammen mit den eingebundenen Mitarbeitern und Führungskräften und ggf. extern unterstützt die Erarbeitung und Festlegung eines auf die Belange der jeweiligen Organisation hin ausgerichteten PM-Verfahrens vornimmt. Wichtig hierbei ist, dass die eingebundenen Mitarbeiter und Führungskräfte nun aus ihrer eigenen Einschätzung heraus und mit Blick auf ihre tatsächliche Praxis das schlussendliche Konzept für das PM-Verfahren festlegen. Ein PM-Konzept von der Stange oder aus dem Lehrbuch gibt es nicht. Es sollte in jedem Fall ein auf die Organisation hin abgestimmtes Verfahren entwickelt werden.

Phase 4: Soll-Konzeption sowie Maßnahmen und Zielbestimmung – zusammengefasst:
– Festlegungen zum Ablauf und den erforderlichen Prozessen zum Einzelprojekt- und Mehrprojektmanagement,
– Festlegungen zu den erforderlichen Projektmanagement-Methoden,
– Festlegungen zum Berichtswesen,
– Festlegungen zur Software-Unterstützung,
– Erarbeitung der Art der Projektorganisation und der Spielregeln für die Zusammenarbeit zwischen Projekt, Linie und Portfoliomanagement,
– Festlegungen zur Einbindung des Einzelprojekt- und Mehrprojektmanagement in die Unternehmensorganisation und das Portfoliomanagement,
– Festlegungen zum Mehrprojekt- und Ressourcenmanagement,
– Festlegungen zur Einführungsplanung,
– Schlussendliche Festlegung der Projektdefinition und Projektplanung für die Implementierungsphase.

Die Projektmanagement-Implementierung verfolgt das Ziel, das neue Verfahren durch die in das Projekt eingebundenen Personen erarbeiten zu lassen. In welcher Form soll z. B. das Risikomanagement im Detail durchgeführt werden? Welche Kriterien der Unternehmensstrategie sollen beim Portfoliomanagement konkret herangezogen werden, um die Projektauswahl und Ressourcensteuerung zu gewährleisten? Durch diese Fragen wird deutlich, dass es bei der konkreten Anwendung der Methoden des Projektmanagement immer um individuell auf die Organisation hin angepasste Verfahren geht.

Sobald Festlegungen zur Methodenanwendung vorliegen und die Hilfsmittel hierfür geschaffen wurden, können die jeweiligen Methoden in eine breitere Anwendung gegeben werden. Dann wird es möglich, ein oder mehrerer Pilotanwendungen zu starten und die Tragfähigkeit und Nützlichkeit des Verfahrens zu testen. Dies sollte in der gesamten Organisation mit entsprechender Aufmerksamkeit verfolgt werden und über ein darauf aufgerichtetes Projektmarketing gewährleistet werden. Zuletzt geht es in dieser Phase darum, die Breitenanwendung zum neuen Verfahrens zu planen und zu starten.

Phase 5: Schrittweise Entwicklung und Implementierung – zusammengefasst:
– Festlegungen zur Reihenfolge der zu bearbeitenden Themenfelder,
– Detailentwicklungen zu den Methoden des Einzel- und Mehrprojektmanagement,
– Festlegungen zu den Arbeitsprozessen des Einzel- und Mehrprojektmanagement,
– Auswahl und Einführung von unterstützender Software,
– Pilotprojekte auswählen und Einzel- und Mehrprojektmanagement anwenden,
– Kontinuierliche projektbegleitende Überprüfung zu Nutzen und Anwendbarkeit,
– Kontinuierliche und projektbegleitende Nutzendarstellung durch Projektmarketing,
– Festlegung zur Projektorganisation, also zur Neuverteilung von Handlungsverantwortung und Handlungskompetenzen zwischen Projekt,
Linie und Portfoliomanagement,
– Festlegungen zum Informationswesen, zur Kommunikation und zum Berichtswesen,
– Personalentwicklung für die Breitenanwendung, z. B. nach 4LQ und 4LC,
– Breitenanwendung planen und initiieren,
– Unterstützungsleistungen für die Breitenanwendung festlegen.

In diesem Schritt werden die bis hierher erbrachten Ergebnisse und gemachten Erfahrungen zum Einzel- und Mehrprojektmanagement ausgewertet. Die Erfahrungen aus den Pilotanwendungen liegen vor. Ebenso liegen erste Erfahrungen aus der Breitenanwendung vor. Hieraus lassen sich letzte Anpassungen und Verbesserungen ableiten. Daneben geht es ebenso darum, das Einführungsprojekt in der Summe zu evaluieren und die in einer Projektabschlussphase üblichen Aufgaben durchzuführen. Diese sind z. B. Zielerreichung prüfen, Festlegungen zu Nachprojektphase, Projektlernen in Team und Projektabschluss durchführen.

Phase 6: Evaluation zu Anwendbarkeit und Nutzen – zusammengefasst:
– Projektevaluation zu Anwendbarkeit und Nutzen,
– Projekterfolge prüfen,
– Überprüfen der eingangs festgelegten Projektziele,
– Ableiten von letzten Veränderungen und Erweiterungen des Verfahrens,
– Projektabschluss und Evaluation durchführen.

Damit das neue Verfahren kontinuierlich an sich verändernde Rahmenbedingungen angepasst werden kann, ist es erforderlich, die kontinuierliche Weiterentwicklung des Einzel- und Mehrprojektmanagement sicherzustellen. Die erforderlichen organisatorischen Verankerungen müssen geschaffen werden, um das Einzel- und Mehrprojektmanagement in einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung zu überführen, damit es auf Stand gehalten wird. Es sind z. B. Stellen zu schaffen, wie die des Portfoliomanagers, oder es erfolgt die Einrichtung eines Projektmanagement-Office, das typischerweise zusätzlich Unterstützungsfunktionen zum Projektmanagement wahrnimmt. Auch ist es möglich, das Projektmanagement-Verfahren im Qualitätsmanagement des Unternehmens zu verankern.

In jedem Fall ist sicherzustellen, dass eine verantwortliche Stelle für das Verfahren benannt wird, die mit ausreichenden Ressourcen zur Weiterentwicklung des Verfahrens ausgestattet wird.

Tipp: Eine zusätzliche wesentliche Aufgabe zum Ende des Einführungsprozesses ist die Etablierung von Prüfungs- und Unterstützungsaufgaben aus dem Qualitätsmanagement im Hinblick auf die nun neue Frage: Wie sichern wir die Qualität des Projektmanagements?

Hierzu bestehen mehrere Möglichkeiten. Dies beginnt bei einfachen, durch Checklisten unterstützten Reviews der Projektmanagementergebnisse und reicht bis zur Etablierung von z. B. regelmäßigen Assessments der strategisch relevanten Projekte, z. B. auf Basis des project excellence model.

Phase 7: Stabilisierung und kontinuierliche Weiterentwicklung – zusammengefasst:
– Erforderliche organisatorische Verankerungen schaffen, z. B. durch Schaffung neuer Organisationseinheiten, wie ein Projektmanagement-Office,
oder durch Überführung des Verfahrens in das Qualitätsmanagement des Unternehmens,
– Sicherstellen eines kontinuierlichen Prozesses zur Weiterentwicklung des Verfahrens,
– Breitenanwendung des Verfahrens unterstützen,
z. B. durch Coaching und durch die Etablierung eines kontinuierlichen Erfahrungsaustausches der Projektmanager,
– Geplante und regelmäßige Maßnahmen zur Personalentwicklung,
– Qualitätssicherungsmaßnahmen zur Qualität des Projektmanagements.